Monopolbruddet fremmer digitaliseringen i kommunene

Monopolbruddet fremmer digitaliseringen i kommunene

Monopolbruddet blev sat i verden som et opgør med de store vertikale fagsystemer i kommunal it. Men det er også – set med kommunernes øjne – en hjemtagelse og ejerskab af nye løsninger. På den led er monopolbruddet kun lige begyndt.
Fundamentet for at kunne tænke digitalisering og it-udvikling i et bredere perspektiv, er den digitale rammearkitektur. Rammearkitekturen kridter banen op for alle digitale projekter, med beskrivelser af fælles krav og visioner. Den tilbyder en grundlæggende infrastruktur, adgang til og forbindelse mellem eksisterende systemer eller databaser. ”Rammearkitekturen er fundamentet for, at vi kan tænke bredere”, siger chef for digitalisering Jens Kjellerup, Ballerup Kommune og medstifter af OS2-fællesskabet.
”Rammearkitekturen har lagt grundlaget for, hvordan forretningsprocesser og løsninger interagerer med hinanden. Monopolbruddet har lagt fundamentet for, at kommunerne kan agere agilt, hvis de vel at mærke tager monopolbrudsinfrastrukturen til sig. Den kan lægges hos en leverandør, men kommunen kan også tage den hjem og implementere den lokalt. Det er her OS2 projekterne, som agile projekter, spiller meget bedre ind i forretningen end de store monopolbrudsprojekter gør.”
”Det flytter meget, at vi tager det hjem. Vi er nødt til at lave en kobling fra rammearkitekturen ind til den lokale infrastruktur, så det hele ikke er placeret hos leverandøren. Og sammen med andre redskaber, får vi mulighed for at lave den her meget hurtige, agile udvikling i kommunerne. Der har vi brug for de agile partnere, som er troværdige og i stand til at forstå vores forretning og deltage i agile processer,”
”Set med mine øjne er den allerstørste værdiskabelse ved monopolbruddet, at det har muliggjort en meget kraftig og hurtig digitalisering i de kommuner, der har kunnet tage alle de nye services til sig. Men man skal tage alle monopolbrudsservices til sig i sin infrastruktur så man kan igangsætte en intern udviklings- og digitaliseringsproces. Og det kræver modenhed og det kræver en investering at kunne gøre det,” siger Jens Kjellerup.
 
Det agile partnerskab
Et eksempel på et agilt projekt er udviklingen af værktøjet til porteføljestyring OS2Kitos, som i dag bruges af 80 kommuner.
Ifølge Rasmus Frey, sekretariatschef i OS2, er det ”en god reference fra en spæd idé i et regneark til en webbaseret løsning med 80 kommuner tilsluttet, et produkt-sekretariat og et solidt agilt samarbejde med en dygtig it-leverandør”.
Det er aarhusianske softwarehus Strongminds, der har været samarbejdspartner i OS2Kitos.
”Som samarbejdspartner i OS2 sammenhæng, fandt vi os hurtigt til rette. Men vi befinder os også godt fagligt i samarbejdet og deler det værdisæt om åbenhed i udviklingen. Det flugter godt med vores egne værdier om fokus på softwareudvikling som et håndværk, der skal kunne tåle dagens lys” fortæller CEO Morten Hoffmann, Strongminds.
Ballerup Kommune huser Kitos sekretariatet og Jens Kjellerup er styregruppemedlem i OS2Kitos. Han har erfaret, at de digitale udviklingsprojekter stiller store krav til leverandøren og samarbejdet.
”Før monopolbruddet havde vi ikke udviklingsprojekter. Der havde vi anskaffelsesprojekter. Det var hovedsageligt projekter, hvor man havde identificeret et forretningsmæssigt behov og så gik vi ud på markedet, for at lede efter produkter, der kunne dække de behov. I bedste fald fik vi op til 90 pct. behovsafdækning”.
”Efter monopolbruddet ser langt de fleste kommuner ind i helt andre processer end anskaffelser. Der er et andet sigte i projekterne og en erkendelse af, at behovsafdækning og udvikling ikke kan isoleres, men påvirker hinanden”.
”Som opdragsgiver sender vi ikke en kravspecifikation afsted og får en løsning retur et år senere. Vi er en del af processen og indgår som en aktiv udviklingspartner med leverandøren”.
Digitaliseringen og de beslutninger, der omgiver digitale processer, er tæt knyttet til rollen som forandringsagent i organisationen. Vender man blikket ind i organisationen, er rollen for Jens Kjellerups afdeling skiftet fra være leverandør af digitale løsninger, til at være en enhed der står for forandring og transformation af forretningsprocesser. Det er et væsentligt rolleskifte og et ansvar han er meget bevidst om. 
”Det overordnede sigte er at skabe den bedst mulige forretningsmæssige værdi for organisationen.
Nu handler det om at skabe nye strategiske udviklingsmuligheder for organisationen. At have fokus på forandringsprocessen i organisationen,” siger Jens Kjellerup.