Kronik: Få det fulde udbytte af digitaliseringen

Kronik: Få det fulde udbytte af digitaliseringen

Det er helt nødvendigt at tænke organisationen ind i samspillet mellem IT og strategi, hvis det offentlige vil have det fulde udbytte af digitalisering. Dét kræver mod, vilje og tålmodighed, både af ledere og af medarbejdere.
’Digitalisering’ betegner grundlæggende en handling eller proces, hvor der anvendes en digitalt baseret teknologi (IT). Men begrebet har udviklet sig til i høj grad at være værdiladet. I dag dækker begrebet således over en strategisk udnyttelse af IT, hvor arbejdsprocesser bliver omlagt med det formål at skabe en offentlig administration, som er nytænkende og forandringsparat, og som derigennem skaber både bedre og billigere services (Den Digitale Taskforce 2002:5 ).
Digitalisering handler med andre ord om et samspil mellem IT og strategi, som skal føre til en bestemt adfærd i organisationen.
Organisationens reaktion på samspillet mellem teknologi og strategi er i den forbindelse helt afgørende: Skal digitalisering resultere i en nytænkende og forandringsparat organisation, er det håndteringen af dette samspil, som er det centrale.
I det følgende giver jeg tre eksempler på, hvordan en organisation kan reagere på samspillet mellem IT og digitalisering, og – ikke mindst – hvad der kan gøres for at sikre en positiv effekt. Eksemplerne bygger på studier af kommunale administrationer, som kan læses mere udførligt beskrevet i min ph.d.-afhandling (Federspiel 2014 ).
 
Eksempel 1: Udnyt forskellige forståelser af digitalisering
Det første eksempel handler om, hvordan digitalisering kan drives frem ikke på trods af men i kraft af forskellig forståelse af digitalisering på tværs af organisationen.
Ikke overraskende ser topledere og medarbejdere ofte forskelligt på IT’s rolle i digitalisering. Topledere, hvis arbejdsdag kun i begrænset omfang er afhængig af IT-systemer, har en tendens til at mene, at teknologien er et fleksibelt værktøj, der kan formes, så det opfylder forretningsvisioner. Medarbejderne oplever derimod, at IT-systemerne ikke bare beriger deres arbejdsdag, men også ofte skaber usmidige rammer for opgaveløsningen, ligesom systemfejl og –nedbrud  begrænser muligheden for at arbejde fleksibelt og effektivt. For medarbejderne dominerer teknologien derfor på godt og ondt mulighederne for at bruge digitalisering til at skabe en nytænkende og forandringsparat organisation.
Medarbejdere og topledere arbejder altså ud fra to forskellige forståelser af, i hvilken udstrækning og tempo digitalisering reelt kan føre til en bedre og mere effektiv opgaveløsning. Begge forståelser har rod i virkeligheden og dermed værdi i forhold til organisationens fokus på digitalisering. Det er derfor vigtigt at fastholde begge tilgange i organisationen.
Mellemlederne har en særlig vigtig rolle i den opgave. Som leddet mellem topledelsens beslutninger og medarbejdernes eksekvering fungerer mellemlederne som talerør mellem de to grupper. De kan derfor sikre en dialog mellem de to syn på digitalisering: Mellemlederne oversætter ledelsens digitaliseringsstrategi for medarbejderne, og de præger topledernes udvikling af nye strategier ved at italesætte medarbejdernes mere praktisk-tekniske forståelse over for ledelsen. Derved bliver det muligt at udnytte organisationens forskellige syn på IT’s rolle i digitalisering positivt.
 
Eksempel 2: IT som et fælles ansvar i organisationen
Det andet eksempel handler om organisationens IT-systemer. Traditionelt har det været kommunens IT-afdeling, der i løs tilknytning til organisationens øvrige enheder havde ansvaret for at vedligeholde og udvikle IT-systemerne.  
Skal digitalisering skabe nytænkende, dynamiske og forandringsparate kommunale organisationer, er det nødvendigt, at den enkelte medarbejder nu får et medansvar for at sikre, at IT-systemerne udnyttes rigtigt og stadig forbedres i forhold til organisationens arbejdsprocesser.
Denne genfortolkning af IT kan ske med forskellige greb, som skal skabe den tryghed og det fællesskab, der får organisationsmedlemmerne til at turde tage et medansvar for organisationens IT. En måde kan være at omlægge IT-afdelingen til en åben serviceenhed, som tydeligt er garant for stabil drift og vedligehold af organisationens IT. En anden måde er at etablere et tværgående rollekatalog, som beskriver ansvarsfordelingen i forhold til organisationens digitalisering (lige fra Superbruger, over Systemejer til Digital ambassadør). En tredje måde kan være at sætte en karismatisk, kompetent og tillidsvækkende leder til at være organisationens ansigt på genfortolkningen af IT.
Der kan nemt opstå misforståelser og fejlslutninger i forbindelse med processen. Det er derfor vigtigt, at der lægges vægt på tydelig kommunikation om, hvorfor IT skal genfortolkes, og hvad der forventes af den enkelte. Ofte glemmer lederne at fremhæve, at genfortolkningen sker for at give medarbejderne mere indflydelse på organisationsudviklingen, og medarbejderne står derfor tilbage uden forståelse for de forandringer, de bliver underlagt. Tydelig kommunikation om sammenhængen mellem IT og digitalisering er i den forbindelse central for at få medarbejderne til at tage medansvar for organisationens IT-systemer.
 
Eksempel 3:
Arkitektur som ledelsesstrategi
Det tredje eksempel handler om it-arkitektur som en del af ledelsens styringsredskaber.
I løbet af det seneste årti er det blevet klart for kommunerne, at det er nødvendigt at have styr på den lokale it-arkitektur for at kunne sikre, at forretningsvisioner og digitalisering kan understøtte hinanden. Men for mange kommuner har det været en stor udfordring at få it-arkitektur til at blive et ledelsesmæssigt spørgsmål. Dermed er der opstået et strategisk problem for organisationen, som med tiden kun bliver større.
Det er snublende nært at tro, at problematikken skyldes et fravær af kompetencer: I langt de fleste kommuner er det småt med it-arkitekter, ligesom kun de færreste kommunale ledere har forståelse for at lave en kobling mellem it-arkitektur og forretningsudvikling. Men problemet bunder snarere i organisationens og især ledelsens håndtering af de økonomiske, demografiske og strukturelle udfordringer, kommunerne skal tackle. Mens nogle kommuner føler sig sat til vægs af dette vedvarende pres og oplever kun lige at kunne følge med, tager andre kommuner modgangen som en spændende udfordring. Et ledelsesmæssigt fokus på it-arkitektur afhænger derfor først og fremmest af, om organisationen har mod og vilje til at give sig i kast med også dén udfordring.
Dette mentale overskud – modet og viljen – kan blive skabt på flere måder: Opkvalificering af medarbejdere og ledere kan være væsentlige redskaber til at opnå faglig og styringsmæssig ballast, og fælleskommunale og fællesoffentlige rammesætninger af digitaliseringsprocessen kan skabe et overblik, der giver ro og tryghed ved det nye. Den vigtigste metode er dog med italesættelse at udvikle en tro på og et mod til at koble forretningsledelse med IT-arkitektur. Dette arbejde er allerede godt i gang, bl.a. i de kommunale fællesskaber, men det kræver en vedvarende indsats, før det for alvor gør en forskel.
 
Vejen frem
Kommunerne har netop taget hul på den anden fælleskommunale digitaliseringsstrategi. Samtidig vokser antallet af store og små kommunale fællesskaber i relation til digitaliseringsprocessen, og der er både centralt og decentralt stort fokus på software-monopolbrud og gevinstrealisering med digitale løsninger.
Men der er et fravær af opmærksomhed på, hvordan den enkelte organisation udvikles i takt med digitaliseringsprocessen. Det kan få alvorlige konsekvenser for digitaliseringsprocessen. Det er derfor helt nødvendigt at sætte fokus på samspillet mellem IT, strategi og organisation, hvis vi ønsker det fulde udbytte af digitalisering. Som illustreret ovenfor kræver dét mod, vilje og tålmodighed, både af ledere og medarbejdere.