Gevinstrealisering og porteføljestyring sat på ”formel” i Rødovre Kommune

Gevinstrealisering og porteføljestyring sat på ”formel” i Rødovre Kommune

Gevinstrealisering og porteføljestyring er helt centrale elementer i Rødovre Kommunes digitaliseringsstrategi.
Begge dele er sat på ’formel’.
I 2010, da Suhail Sethi startede som Digitaliseringschef i Rødovre Kommune, igangsatte han kommunens rejse for den digitale transformation. En rejse, der nu har varet i 10 år.
I 2010 etablerede Rødovre Kommune en Digitaliseringsafdeling efter en større analyse af it- området i kommunen. Det betød, at en række mindre it-afdelinger som lå i forskellige forvaltninger blev lagt sammen. Der blev lavet en ny digitaliseringsstrategi og en ny governance struktur. Suhail Sethi fik ansvar for at opbygge en digitaliseringsstyregruppe. Det er i den gruppe, at alle beslutninger om digitaliseringen tages.
”Der er ikke et eneste digitaliseringsprojekt i Rødovre Kommune, som ikke bliver besluttet i styregruppen. Alle forvaltninger har repræsentanter på ledelsesniveau i styregruppen og formanden er fra direktionen. Derfor bliver styregruppen et helt centralt organ for at eksekvere på strategien og for at realisere gevinster,” siger Suhail Sethi.
 
Gevinsterne
Det er ude i fagområderne, ude i institutionerne at værdiskabelsen sker, og det er her gevinsterne ved digitalisering skal høstes. Men det er i styregruppen, at prioriteringen, planlægningen og sammenhængen på tværs af kommunens systemportefølje bliver skabt.
”Det er mit indtryk, at der ikke er så mange kommuner, der gør det helt så struktureret. Vi har sat digitaliseringen på ’formel’ og har forankret den i forretningen, så der bliver høstet gevinster ved at implementere i bund. Vi bliver mere og mere datadrevne, og jo bedre datagrundlaget bliver, desto større gevinster kan vi skabe,” siger Suhail Sethi. 
Rødovre begyndte som nævnt digitaliseringsrejsen i 2010. Lige nu er kommunen i gang med sin tredje digitaliseringsstrategi. Ved den første strategi blev der sat strøm til processerne, der blev etableret en projektmodel for digitaliseringsprojekter samtidig med, at ITIL blev indført i it-afdelingen.At få styr på Service Management var afgørende for at opnå forretningens tillid til afdelingen.
I 2015-2018 kom den anden digitaliseringsstrategi, som havde fokus på procesoptimering med Lean. Det er i denne periode der udvikles en gevinstrealiseringsmodel som forankres i organisationen. Afdelingen hjælper forretningsområderne med at identificere uhensigtsmæssige processer og prøver at optimere dem. Dette er nu etableret som en ydelse fra digitaliseringsafdelingen som fagområderne kan rekvirere.
I 2019-2022 gentænker kommunen kerneforretningen og tænker digitalisering og automatisering ind i kommunens services. Eller Digital transformation om man vil, som er i gang nu.    
 
Mandat og kriterier
Ifølge Suhail Sethi har Digitaliseringsstyregruppen mandat og pligt til at sætte digitalisering på dagsorden på tværs af organisationen, definere og prioritere digitaliseringsprojekter og foretage porteføljestyring og træffe de nødvendige økonomiske beslutninger på vegne af direktionen. 
”Eftersom alle forvaltninger er repræsenteret, har vi en række kriterier for et scoresystem, der bruges til at prioritere projekterne,” siger Suhail Sethi.
 
Der er en række kriterier:
1.                   Politisk bevågenhed, som giver op til 10 point.
2.                   Tidsmæssige bindinger, som kan give op til fem point.
3.                   Gevinster ved projektet, hvor det højeste er fem point.
4.                   Eksterne bindinger har fem point som højeste score.
 
Dette scoringssystem er meget lavpraktisk og særdeles effektivt.
”Vi giver point for alle tværgående projekter og ud fra det samlede antal point, prioriterer vi projektet. Så der er ikke noget med at tage parti for et fagområde på bekostning af et andet. Der er gennemsigtighed i prioriteringerne. Alle i digitaliseringsstyregruppen kender de kriterier og anerkender dem”.
”På den måde undgår vi de konflikter, der kan være mellem forvaltninger om rækkefølgen af it-projekter og kampen om de interne ressourcer eller køb af eksterne ressourcer. Det projekt der scorer mest, bliver prioriteret højst. Vi bruger scoren til at estimere og får en tværorganisatorisk prioritering og en samlet gevinst for borgere og medarbejdere og den kommunale effektivitet,” siger Suhail Sethi.
Under Digitaliseringsstyregruppen er der nedsat en operationel gruppe, som også er tværgående og hvor alle forvaltninger er repræsenteret. Hovedopgaven er at øge implementerings- og sammenhængskraften ved digitalisering. Gruppen har desuden til opgave at indstille projekter til styregruppen samt at sikre kvalitetskontrol af projekterne.
 
Ledelsens mindset  
Det er en opgave at få fagchefernes eller centerchefernes, som de hedder i nogle kommuner, mindset på plads om digitalisering. Cheferne i de forskellige forvaltninger eller centre skal samarbejde om digitaliseringen. De skal både forstå digitaliseringen forretningsmæssigt, men de skal også kunne formidle projekternes værdi til medarbejderne samt direktionen. Det kræver både ledelsesressourcer, ledelseskompetencer, og især
forandringsledelse for at lykkes med digital transformation. Ifølge Suhail Sethi stiller det også krav til ham som digitaliseringschef for at
kunne tage de strategiske diskussioner med cheferne samt direktionen.
”Lederne er typisk ikke interesseret i teknologi, da de er meget optaget af driften og i mindre grad i udvikling, som er baseret på teknologi. Indførelse af ny teknologi og digitalisering kræver typisk forandringer i den måde ydelserne skal leveres på samtidige med at medarbejdernes skal omskoles og tilegne sig ny viden og nye processer og ’aflære’ gamle rutiner. Dette kræver, at lederne mestrer ledelse og kan tage de rette værktøjer frem i forandringsrejsen. Det er vigtigt, at digitaliseringscheferne både kan tage de strategisk drøftelser og om nødvendigt kan indgå i taktiske og operationelle diskussioner, dvs. kunne støtte organisationen på alle niveauer,” siger Suhail Sethi, der i perioden som Digitaliseringschef har taget en MBA på DTU i Business Management, Innovation and Change Management.
 
Ældreområdet
Det var Suhail Sethi som tog initiativ til at digitalisere ældreområdet yderligere og motiverede chefen for området om at ændre på leveranceprocesser, der kunne blive til gavn for borgerne og medarbejderne ved indførelse et nyt omsorgssystem. Ældreområdet havde et it-system i forvejen, men der var kun sat strøm til processerne, og de havde ikke digitaliseret arbejdsgangene og gjort medarbejderne mobile.
”Når medarbejderen var ude hos borgerne, skulle de printe data ud. Når dagen var forbi, skulle de tilbage og skrive ind i patientjournalen. Det trak tiden for behandlingerne ud. Data var ikke tilgængeligt når de lige havde brug for dem. Det var ineffektivt. Der kunne været sket ændringer i borgernes status, efter at data var printet. Alt det er vi forbi nu, efter det nye it-system er indført, fordi vi har gjort medarbejderne mobile. De har tablets og har adgang til data på stedet og kan skrive direkte ind i journalen. Så det er til gavn for medarbejderne at have data der, hvor de skal bruge dem. Det er til gavn for borgeren at få svar på et problem med det samme. Så det er en stor gevinst,” siger Suhail Sethi.
 
 
 
 
 
FAKTA
Digitaliseringsstyregruppen er repræsentativ i forhold til forvaltningsområderne og består af fem medlemmer: En formand (direktionsmedlem), en person fra hver af de fire forvaltninger. Digitaliseringsstyregruppen forventes at holde møde en gang i kvartalet.
 
Den operationelle gruppe er tværgående operationel gruppe, hvis hovedopgave det er at øge sammenhængs- og implementeringskraften i organisationen for digitaliseringsindsatsen. Den operationelle gruppe mødes hver måned.
 
Derudover har Rødovre Kommune tværorganisatorisk samarbejde:
•Velfærdsteknologi
• Business Intelligence (datadreven ledelse)
Tech X: Laboratorium for især skoleelever, hvor eleverne kan opnå bedre teknologi- og it forståelse
•Robotter, droner, 3D printer, programmering, apps udvikling etc. Teste, prøve og arbejde med teknologier på et niveau som ligger ud over folkeskolen.
• Innovationspulje: I budget 2020 og fremover er der afsat 1,0 mio kr. i en pulje, som risikovillig investering
• Forandringsledelse: Politikerne har prioriteret, at organisationen arbejder og udvikler metoder til at håndtere forandringer i den digitale verden.
 
Rødovre Kommune er med i Den Storkøbenhavnske
Digitaliseringsforening.