Flerleverandørstrategier - muligheder og risici

Flerleverandørstrategier - muligheder og risici

Flerleverandørstrategier anvendes i stadigt stigende omfang som strategi for bl.a. at reducere de samlede omkostninger (TCO) i større projekter med sammensatte ydelser ved at reducere grundlaget for samleavancer. Flerleverandørstrategier øger samtidigt muligheden for en løbende konkurrenceudsættelse af delydelser, hvilket i sig er medvirkende til at sikre pris og kvalitet i fremtiden – også efter projektets implementering.
Flerleverandørstrategier har fordele. Men medfører dog samtidig en øget kompleksitet, bl.a. ved kundens øgede ansvar. Om det i relation til et konkret kommunalt it-projekt er værd at anbefale en flerleverandørstrategi, beror derfor på en nøje analyse af delydelsernes adskillelighed, indbyrdes afhængigheder og leverandørudbuddet. Hvis projektet er egnet, forudsætter det succesfulde projekt implementering af effektive samarbejdsmodeller, økonomiske incitamentsmodeller samt kontraktuelle styringsmekanismer som forebygger og hurtigt afhjælper konflikter. 
Som rådgivere inden for outsourcing og IT-anskaffelser oplever vi, at de kommunale kunder i dag er langt mere modne, når de træffer beslutninger om sourcing, herunder flerleverandørstrategier- også kaldet ”multisourcing”. Flerleverandørstrategi betyder i denne sammenhæng, at der indgås aftaler direkte med flere leverandører i relation til den samme aktivitet,
f. eks. IT-outsourcing.
Langt de fleste kommuner har i dag oplevet stordriftsfordelene ved at have én hovedleverandør til at levere infrastrukturydelser med tilknyttede services, ikke mindst når det kommer til pris og fleksibilitet. Flere af disse kunder har dog også oplevet udfordringer, når det kommer til levering af delydelser som hovedleverandøren måske ikke er helt så stærk i. Eller når det kommer til samarbejdet med andre leverandører i relation til ydelser, som er knyttet til hovedleverandørens ydelser. F.eks. en batchkørsel til en tredjeparts applikationsleverandør. Tilsvarende har flere af disse kunder oplevet betydningen af at sidde overfor én leverandør af mange af kundens ydelser, hvor én eller flere af disse ikke fungerer som kunden havde forudsat. I disse situationer bliver konklusionen tit, at man næste gang gerne vil have en ”byggeklodsmodel”, hvor sammensætningen af ydelserne er fleksibel, når behovene ændrer sig.
Vi har i de senere år oplevet, at kunderne tager klarere teknologivalg. At kunderne også har en bedre forståelse af leverandørernes styrker og svagheder, og derfor har præferencer for ydelses- og leverandørsammensætningen. Vi ender derfor ofte med en eller anden form for flerleverandørstrategi. 
 
Hvordan anvendes flerleverandørstrategierne
i kommunerne?
Vi har netop hjulpet et par kommuner med outsourcing-udbud under den nye udbudslov. Disse eksempler er illustrative for anvendelsen af flerleverandørstrategier: 
 
EKSEMPEL 1: adskillelse af sammenhængende
(del)ydelser fremmer konkurrencen.
En stor kommune havde hidtil været glad for en samlet asset management ydelse som en del af en samlet aftale om IT-outsourcing. Markedsanalysen ved genudbud viste, at meget få af de oplagte tilbudsgivere ville kunne levere den samlede ydelse. For at undgå den situation med få tilbud med høje priser, og samtidig undgå omkostningerne ved at gennemføre to komplicerede udbud, valgte kommunen at indarbejde de standardiserede hardware serviceydelser i outsourcingaftalen. Herefter kunne alle leverandører byde, og kommunen kunne herefter købe hardware separat. Det sidste skete under grænseværdierne.
Læren her er, at foranalysen bør inkludere en grundig analyse af, hvilke delydelser som det påtænkte udbud af ydelser kan deles op i, for at sikre, at aktiviteten udbydes som et mix, der sikrer at ydelser med meget få leverandører ikke inkluderes i brede udbud. Konkurrenceudsættelse er en forudsætning for gode vilkår – så hellere vælge flere leverandører af de mindre delydelser. 
 
EKSEMPEL 2:  flerleverandørstrategi kan bruges til at opnå besparelser, hvis kunden er moden nok til at styre den øgede kompleksitet
De fleste kommuner har i dag en cloud-strategi som en del af en IT-outsourcingaftale. Ved genudbud står valget ofte mellem at lade outsourcingleverandøren levere cloudydelsen via en underleverandør, eller om kommunen vil entrere direkte med cloudleverandøren og pålægge outsourcingleverandøren at integrere ydelserne. 
Fordelen ved en samlet aftale med én leverandør er reduceret kompleksitet og mindre omkostninger til kontraktstyring. Ulempen er, at leverandøren typisk vil indregne en risikopræmie og et vederlag for integration- og kontraktstyring. 
Eksemplet er aktuelt fordi kommunerne kan se, at netop cloudydelsen er egnet til udskillelse, fordi ydelsen er højt standardiseret. Tilsvarende set up kan dog typisk etableres i relation til fx applikationer og asset management ydelser.
 
 
 
 
EKSEMPEL 3 – Elektronisk Omsorgs Journalsystem (”EOJ”) – flerleverandørstrategien bør også indtænkes i relation til fx applikationsleverancer
Mere end 40 kommuner er aktuelt i gang med EOJ-anskaffelser. Umiddelbart er der tale om et valg mellem flere forskellige samlede applikationer. Kommunerne bør dog overveje muligheden for i videst muligt omfang at undgå fastlåsning til én leverandør. Der er mange muligheder.
En oplagt risiko er negativ prisudvikling i den fremtidige økonomi, hvis ændringer i applikationen ikke kan konkurrenceudsættes. Andre hensyn omfatter muligheden for at reducere bindinger i relation til teknologivalg, og muligheden for at fastholde fleksibilitet til fremtidig opnåelse af interoperationalitet med nye tillægsapplikationer. Det kan være forretningsapplikationer eller ny brugerintegreret funktionalitet som webservices eller mobile services. Kan kommunen holde valget af leverandør til alle disse afledte investeringer åben for konkurrence, har det en kolossal værdi både økonomisk og strategisk.
 
Vigtige kontraktovervejelser ved brug af flerleverandørstrategier
Ved udarbejdelse af kontrakten er der en række særskilte reguleringsmekanismer, som er en forudsætning for succesfuld implementering af en flerleverandørstrategi, uanset omfanget. Kontrakten skal baseres på foranalysens konklusioner omkring ydelsernes opdeling, indbyrdes afhængigheder, kompleksitet og risici samt leveringsprofil. Disse skal reflekteres i såvel ydelsesbeskrivelser, prisbilag og ophørsreguleringen.
Ansvarsfordelingen skal være tydelig for alle involverede parter. Ansvarsfordelingen er ikke alene afgørende for at sikre, at alle ved, hvad de skal levere og hvornår de skal levere det. Men også for at sikre imod overlap, som prissættes af flere leverandører. Flere leverandørers levering af sammenhængende ydelser forudsætter også at rapporterings- og dokumentationskrav er velbeskrevne og ikke mindst operationelle, så de medvirker til, at eksekveringen i praksis kan ske på koordineret vis. Det vil sige, at kunden opnår tilstrækkelige og rettidige informationer fra leverandørerne til at kunne opnå det samlede overblik over projektet og forestå koordineringen mellem leverandørerne. Governance-modellen er i praksis afgørende, da den understøtter den praktiske dialog, herunder innovation og problemløsning i hverdagen.   
Flerleverandørstrategier medfører en øget kompleksitet og derved også øget risiko – ikke mindst for uenigheder mellem leverandørerne. For at undgå, at kunden ender som taber i relation til manglende levering, som skyldes uenighed mellem leverandøren om ansvar for fejl og mangler eller forsinkelser, bør kunden nøje overveje særlige konfliktløsningsregulering. Reguleringer der fokuserer på proaktivitet og som sikrer hurtige afklaringer og adskillelse mellem projektet og konfliktløsningen er afgørende.